Volume 12 - Issue 71
/ November 2023
9
http:// www.amazoniainvestiga.info ISSN 2322- 6307
DOI: https://doi.org/10.34069/AI/2023.71.11.1
How to Cite:
Cuellar-Orozco, M., Patiño-Ortiz, J., Cuellar-Orozco, L., Cuellar-Orozco, A., & Patiño-Ortiz, M. (2023). Modelo de sistema viable
para la gestión de riesgo operacional en instituciones bancarias. Amazonia Investiga, 12(71), 9-25.
https://doi.org/10.34069/AI/2023.71.11.1
Modelo de sistema viable para la gestión de riesgo operacional en
instituciones bancarias
Viable system model for operational risk management in banking institutions
Received: September 22, 2023 Accepted: November 15, 2023
Written by:
Maricela Cuellar-Orozco1
https://orcid.org/0000-0002-6558-4938
Julian Patiño-Ortiz2
https://orcid.org/0000-0001-8106-9293
Lorena Cuellar-Orozco3
https://orcid.org/0009-0001-8583-245X
Armando Cuellar-Orozco4
https://orcid.org/0009-0006-9766-6571
Miguel Patiño-Ortiz5
https://orcid.org/0000-0002-5630-8077
Resumen
A partir de los lineamientos que exigen las
instancias reguladoras a las instituciones
bancarias para poder gestionar sus riesgos
operacionales, establecen estándares y marcos
que definen sus estructuras de gestión de riesgo
para permitir a las instituciones bancarias
controlar, mitigar y evitar la materialización del
riesgo. Desafortunadamente los marcos hacen
que las instituciones bancarias corran el riesgo de
desaparecer si no proponen soluciones flexibles
en el manejo de reserva de capital para el riesgo
operacional. La flexibilidad de la estructura
organizacional es necesaria para la viabilidad en
la situación actual por lo que la propuesta es la
utilización del Modelo de Sistema Viable (VSM)
que permite gestionar y supervisar el riesgo
operacional de las instituciones bancarias como
un marco adaptable e integral basado en un
modelo científico con enfoque sistémico. La
metodología se realiza en el contexto bancario
mexicano, demostrando que al aplicar el VSM
1
Doctora en Ciencias en Administración, Profesora Investigadora en el Instituto Politécnico Nacional, ESIME Zacatenco, Ciudad de
México, México. WoS Researcher ID: JVZ-8260-2024
2
Doctor en Ciencias en Ingeniería Mecánica y Doctor en Ciencias en Administración, Profesor Investigador en el Instituto Politécnico
Nacional, ESIME Zacatenco, Ciudad de México, México. WoS Researcher ID: HMV-3376-2023
3
Candidata para el Doctorado en Ingeniería de Sistemas, Instituto Politécnico Nacional, ESIME Zacatenco, Ciudad de México,
México. WoS Researcher ID: JVZ-8311-2024
4
Maestro en Ciencias en Ingeniería de Sistemas, Profesor Titular en el Tecnológico Nacional de México, TES de Cuautitlán Izcalli,
Estado de México, México. WoS Researcher ID: JVZ-8348-2024
5
Doctor en Ciencias en Ingeniería Mecánica, Profesor Investigador en el Instituto Politécnico Nacional, ESIME Zacatenco, Ciudad
de México, México. WoS Researcher ID: JVZ-7493-2024
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como marco para gestionar el riesgo operacional
se logra la viabilidad y flexibilidad de los
criterios para el correcto manejo de las amenazas
futuras. El modelo proporciona un marco integral
de gestión del riesgo operacional con un enfoque
sistémico.
Palabras clave: Gestión de riesgos, riesgo
operacional, modelo de sistema viable,
cibernética, sistema.
Introducción
A lo largo de las crisis financieras, se han
registrado muchas pérdidas de alto perfil en la
industria financiera que se han atribuido al riesgo
operacional. Entre los sucesos de pérdidas por
riesgo operacional se encuentran los registrados
por Société Générale y JP-Morgan Chase con
pérdidas de más de $7 mil millones y $5 mil
millones de dólares respectivamente, en
incidentes separados de transacciones no
autorizadas (Berger et al., 2022). Una
característica distintiva del riesgo operacional es
su potencial sobre consecuencias devastadoras
que van desde grandes pérdidas monetarias y
reputaciones destrozadas hasta amenazas a la
estabilidad de las instituciones financieras a nivel
mundial (Curry, 2012).
A través del tiempo estos eventos han
modificaron la mentalidad de las instituciones
financieras respecto al manejo del riesgo
operacional. Las instituciones financieras tienen
el objetivo de generar ganancias, el beneficio es
una devolución a los propietarios del negocio por
las actividades operativas que realice la
institución, la cual deberá asumir el riesgo
operativo como la pérdida directa o indirecta de
cada uno de los procesos (Corrigan, 2013). Ante
la necesidad de controles en el sistema financiero
internacional se crea el Comité de Supervisión
Bancaria de Basilea (BSBC), como un organismo
regulador con la función de introducir
metodologías para que los bancos puedan
calcular del capital regulatorio del riesgo
operacional (Mignola et al., 2016).
El BCBS define al riesgo operacional como
pérdidas ocasionadas por procesos internos de la
institución, actividades de su personal, sistemas
inadecuados o fallidos y/o factores exógenos
como los eventos externos (BCBS-BIS, 2006). El
riesgo operacional es ocasionado por diversas
actividades que se realizan dentro y fuera de la
organización. El riesgo operativo es considerado
como la forma de riesgo más perniciosa debido a
su contribución a numerosas fallas en las
instituciones financieras (Jorion, 2007).
Las instituciones financieras requieren
implementar la gestión de riesgo para prevenir y
minimizar la ocurrencia de eventos, debe dar
atención a los procesos y funciones, para evitar
violar los procedimientos (Andersen et al., 2012).
La combinación de una eficaz gestión del riesgo
con el estricto cumplimiento de una gobernanza
corporativa son elemento clave para el éxito en
las instituciones bancarias (Aebi et al., 2012), la
cuantificación de las probabilidades de pérdidas
y efectos secundarios permite tomar decisiones
preventivas, correctivas y reductivas (Balte &
Ciuhureanu, 2010), poder anticiparse con
acciones que permita facilitar el conocimiento de
los factores de riesgo a la gerencia (Beals et al.,
2019).
El uso del proceso de gestión de riesgos ayuda a
las instituciones a tener resultados favorables
como la adopción de mejores prácticas con el
apoyo de las partes interesadas (Ruiz-Canela,
2021), o mejorar su capacidad de gestión para
enfrentar la incertidumbre y los impactos
negativos (Raz & Hillson, 2005).
Prioritariamente, la gestión de riesgos
operacionales es minimizar las pérdidas de la
institución bancaria y preservar su capital y
activos, el impacto será obtener mejores
resultados de la actividad para determinar,
mantener y controlar el nivel de riesgo
operacional (Chauhan et al., 2019).
La gestión de riesgos operacionales con enfoque
de principios cibernéticos permitirá a las
instituciones financieras mejorar sistemas con la
complejidad que amerita el manejo de riesgos
operacionales. En el presente trabajo se diseña el
Modelado de Sistema Viable VSM de una
institución financiera con la finalidad de poder
optimizar el manejo de sus riesgos operacionales,
lo que implicó mejorar los modelos internos y a
futuro permitirá reconocerlos y optimizarlos con
suficiente antelación. Las consecuencias de una
gestión eficaz orientarán a una reestructura
orgánica, mejorará la toma de decisiones,
reducirá el cargo de capital, así como el
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cumplimiento de las especificaciones
normativas.
Marco Teórico o Revisión de literatura
Stafford Beer fundó la cibernética de gestión,
actualmente conocida como Cibernética
Organizacional (CO), en la que presenta a las
organizaciones como sistemas que sobreviven al
medio ambiente por su característica de
adaptabilidad, definiendo a la organización como
sistema viable cuando es capaz de mantener su
existencia independiente. El modelo fue
desarrollado por Beer y plasmado en diversas
publicaciones, con enfoque teórico publicó dos
trabajos, Brain of the Firm (1972) y Heart of
Enterprise (1979), con un enfoque metodológico
desarrolló Diagnosing the System for
Organizations (1985).
El Modelo de Sistema Viable VSM utiliza
principios cibernéticos, entre los conceptos
relevantes tenemos la Ley de la Variedad de
Ashby (1956) o la formalización matemática del
comportamiento de redes neuronales enunciado
en el Modelo de Neuronas de McCulloch y Pitts
(1943). En relación a la CO el trabajo de
Brocklesby y Cummings (1996) reconocen en el
VSM el enfoque evolutivo y mesurado de los
cambios en la institución como un modelo
organizacional lo cual permite a las empresas
fortalecerse con las similitudes entre
organización y modelo, Espinosa y Harden
(2008) consideran que las organizaciones deben
ser diseñadas con fundamentos cibernéticos para
que sean viables en medios ambientes adversos y
para Hoverstadt y Loh (2017) el VSM debe ser
modelado continuamente para una variedad de
diferentes contextos, incluidos contextos con
propósitos dispares.
Un VSM debe presentar características de
retroalimentación y variedad, que son conceptos
cibernéticos de manejo de transformaciones
(Beer, 1984), que permiten comprender a las
organizaciones y mejorar sistemas con extrema
complejidad, autorregulación y probabilismo. El
mecanismo de retroalimentación negativa se
puede emplear para garantizar que estén
regulados para lograr los objetivos preferidos. La
ingeniería de variedades ofrece un medio para
asegurar el control de los sistemas
probabilísticos, cuyo comportamiento no se
puede predecir de antemano (Jackson, 2003).
La teoría de los sistemas sociales ofrece la
perspectiva sociológica en la complejidad sobre
su forma de actuar ante los desafíos del medio
ambiente, Luhmann (1995) postula que “un
sistema es menos complejo que su medio
ambiente”, debido a que una organización vista
como sistema selecciona únicamente una
limitada cantidad de información disponible
fuera de sus límites, para que pueda existir un
sistema social su razón es la reducción de la
complejidad entendida como el horizonte infinito
de posibilidades de acción y experiencia
(Schneider, Wickert & Marti, 2016).
El modelado de sistemas viables debe
considerarse una de las herramientas más
poderosas en el estudio de estructuras
organizacionales (Espejo, Bowling &
Hoverstadt, 1999). Para modelar un sistema
social se utilizan metodologías como la de
Sistemas Suaves (Checkland, 1981) que hace uso
de modelos de actividad humana, con la finalidad
de evaluar y analizar a los entes participantes de
una situación problema en el mundo, las
percepciones de esa situación y la disposición
para seleccionar acciones concretas que permitan
adaptarse a las percepciones y juicios de un
conjunto de actores. Esta metodología, lo que
hace es buscar soluciones a un conflicto
establecido en donde intervienen elementos
sociales, políticos y humanos.
Un sistema es viable cumpliendo los requisitos
que la teoría específica, para que una
organización sea viable debe de disponer de
cinco sistemas gerenciales con sus
interrelaciones (Fig. 1):
Sistema 1 (S1), denominado “Operación” tiene
la función de gestionar las operaciones de las
actividades primarias, así como los activos, que
son definidas como unidades operativas (Huygh
& Haes, 2019). Las unidades operativas
producen resultados, los cuales pueden ser bienes
o servicios en una organización (Sadi, Wilberg,
Tommelein & Lindemann, 2016).
Sistema 2 (S2), denominado “Coordinación” es
el proceso de autorregulación para hacer frente a
las oscilaciones que surgen a través de las
interacciones entre o dentro de los sistemas
viables integrados, esta gestión reduce el
conflicto entre ellas y crea cohesión para
mantener la estabilidad (Beer, 1979).
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Figura 1. Modelo de Sistema Viable.
Source: Beer (1984)
Sistema 3 (S3), denominado “Control” gestiona
los procesos (Shaw et al., 2020), controla la
operación del sistema en foco (Beer, 1985). El S3
debe integrar los elementos operativos en un todo
cohesivo (Jafarov & Lewis, 2014) y mantener en
equilibrio la autonomía de cada uno de los
sistemas viables conservando la cohesión total
del sistema (Anderton, 1989).
Sistema 3* (S3*), denominado “Auditoría” es el
canal de auditorías en el cual permite que el S3
obtenga información directamente de las
unidades operativas del S1 (Beer, 1985), se
complementa con la función de seguimiento y
validación (Schwaninger & Scheef, 2016).
Sistema 4 (S4), denominado “Inteligencia” tiene
la función de gestión de los posibles estados
futuros del sistema (Hoverstadt, 2010). El S4 se
ocupa de la vinculación entre la comunicación
externa con el entorno total del sistema (Beer,
1985), recopila y analiza información del entorno
para identificar desafíos y oportunidades (Huygh
& Haes, 2019).
Sistema 5, Política.- Es la función de gestión de
toma de decisiones. El S5 toma las decisiones
finales dentro de una recursión del sistema
viable, proporcionando un cierre lógico, así
como decide la estrategia de la organización
(Beer, 1985). Establece un equilibrio entre la
orientación presente y futura de las acciones de
inteligencia del S4 y el proceso de gestión del S3
(Schwaninger & Scheef, 2016).
El modelo analiza un nivel de recursión o
también denominado "sistema in focus" de una
organización y sus relaciones con los otros
niveles. El principio de recursividad aborda el
hecho de que “todo sistema viable contiene y está
contenido en un sistema viable” (Beer, 1984).
Así, el modelo cubre cualquier organización en
su totalidad.
Metodología
Esta investigación se ha realizado con un enfoque
sistémico presentado por Checkland y la
estrategia es investigación-acción, la cual es un
método de investigación cualitativo y se basa en
la participación de investigadores y personal
bancario. El método de investigación-acción
(Checkland & Holwell, 1998) se basa en el marco
FMA (donde F es un marco de ideas; M es la
metodología aplicada y A es el área de interés)
para guiar la planeación e implementación de
investigación acción (Fig. 2).
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Figura 2. Proceso de investigación de acciones.
Source: Checkland & Holwell (1998)
El problema de investigación en el mundo real
fue diagnosticar la estructura organizacional que
permita optimizar el manejo del riesgo
operacional en una institución bancaria mexicana
como un área de preocupación para el sistema
bancario nacional, con la finalidad de lograr la
viabilidad. La investigación se realiza con un
enfoque sistémico y estrategia de investigación
acción (Checkland & Holwell, 1998). Uno de los
autores es empleado bancario. Para guiar la
planeación e implementación del proceso de
investigación de acciones (Fig. 3), el equipo de
investigación después de varias sesiones
constituye el F (marco de ideas) y
M (metodología aplicada), se inició el
diagnóstico de la estructura organizacional. La
investigación se realizó en la matriz de uno de los
principales bancos mexicanos, dada la
información y su manejo quedará sin enunciarlo
debido a su protección. Los datos se recopilaron
mediante examen de la experiencia pasada en
riesgos en organizaciones similares y en la
misma organización, opinión de expertos,
entrevistas y observación personal. El modelo
VSM fue desarrollado utilizando la metodología
de Viplan que utilizo Espejo et al., (1999) el cual
está compuesto por 1) Formación de declaración
de identidad, 2) Modelado estructural,
3) Comprensión y desarrollo de la complejidad
4) Evaluación de la discrecionalidad de la
gestión, 5) Puntos de diagnóstico y 6) Diseño
S1-S5.
1) Formación de declaración de identidad
En el primer paso es conocer la identidad y el
propósito de la institución bancaria mexicana,
para ello se nombra el sistema, esto se ocupa
como una herramienta para estudiar la identidad
de las organizaciones, se describe la organización
con un método de asignación de nombres
apropiados a cada actividad del proceso de riesgo
operacional en que involucra a todos los actores.
La identidad y descripción de la institución
bancaria se determina cuando los observadores
puedan resolver los cuestionamientos que plantea
el Método Viplan. En principio se determina el
sistema in focus.
Determinar el sistema in focus: El análisis VSM
se puede extender tanto hacia arriba como hacia
abajo. Para determinar el sistema in focus se
considera la estructura del sistema bancario por
nivel de recursión y referente al riesgo
operacional lo apropiado para su gestión en el
banco mexicano (Fig. 3).
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Figura 3. Sistema in focus, adaptado de Pérez-Ríos (2010).
Determinar la identidad con TASCOI: La
estructura de la situación puede definirse en
términos de nombres, Checkland (1981)
establece el mnemotécnico CATWOE para las
descripciones estructuradas concisas o
definiciones raíz del problema o resultado
deseado. Otra estructura la desarrolló
Espejo (1988), Espejo et al., (1999) definiendo
TASCOI, la cual será utilizada para este trabajo
(Fig. 4):
Figura 4. TASCOI en términos de transformación como caja negra.
Source: Espejo (1988), Espejo et al., (1999)
Identificar la actividad principal: En este caso la
actividad principal para la gestión de riesgo
operacional es analizar como las instituciones
bancarias realizan la gestión sin descuidar el
interés de los accionistas y la operación de la
institución bancaria. La gestión del riesgo
operacional debe garantizar el cumplimiento de
los objetivos para lo cual la institución bancaria
toma riesgos para prosperar, en un ambiente tan
complejo puede fallar debido a la ineficaz forma
de gestionar los riesgos, por lo que debe destinar
recursos para fortalecer la gestión y toma de
decisiones.
Actividad de apoyo/reguladora: La actividad
principal la realizan las unidades
organizacionales que generan los productos o
servicios y donde se presentan los riesgos en las
instituciones bancarias. La actividad reguladora
y de apoyo es la función de creación y regulación
para que no se presente una gestión ineficaz en la
administración de los riesgos operacionales.
La gestión del riesgo operacional en institución
bancaria mexicana queda estructurada con
TASCOI de la siguiente manera (Fig. 5).
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Figura 5. Determinando TASCOI para la gestión de riesgos operacionales.
2) Modelado estructural
El segundo paso del método Viplan es el
modelado estructural (Fig. 6). En este paso se
identifica el entorno de la institución bancaria.
Dos aspectos a considerar son, conocer el
entorno actual y el entorno a futuro, para ello es
necesario conocer los cambios demográficos,
tecnológicos, sociales y de comportamiento, la
inestabilidad global, el auge y la
interconectividad de los mercados emergentes, el
auge del capitalismo dirigido por el estado y la
guerra por los recursos naturales.
Nota: Interacción de la organización, con su administración y el medio ambiente.
Figura 6. La organización y su medio ambiente, Pérez-Ríos (2010).
Las instituciones deben identificar los límites y
el medio ambiente en el presente y futuro en el
que opera la institución bancaria, se han definido
las presiones fiscales y el malestar político social,
definiendo los elementos necesarios para estudiar
la institución bancaria y evaluar su capacidad de
cumplimiento de propósitos.
La evaluación de la capacidad de cumplimiento
de propósitos utiliza dos dimensiones, la primera
es la vertical se refiere a la variedad
(complejidad) del entorno global que enfrenta la
institución bancaria, identificando subambientes
dentro del medio ambiente total, en su caso
podría identificarse a su vez subambientes, y así
sucesivamente. Al proceso se le conoce como
“desdoblamiento de la complejidad” y permitirá
potenciar la capacidad de la institución para
absorber la complejidad. La segunda dimensión
es la horizontal que define los diferentes niveles
en el que está involucrada la institución respecto
a su medio ambiente (Espejo & Harnden, 1989).
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La selección de un nivel de estudio en particular
se denominará “organización in focus”, será el
nivel de la organización donde a detalle se
analice su entorno, la gestión y relaciones entre
ellos.
3) Comprensión y desarrollo de la complejidad
El uso del VSM como herramienta de
diagnóstico permite conocer parte de una
intervención de la banca nacional bajo los
conceptos de Beer. La estructura básica del VSM
en la banca nacional (Fig. 7), muestra al sistema
bancario respecto a la gestión de riesgos, las
operaciones bancarias están definidas por
criterios y niveles de recursividad. La gestión de
riesgos debe ser manejada sistémicamente, los
riesgos son clasificados en riesgo operacional, de
crédito y de mercado y gestionados en diferentes
niveles. Cada nivel representa un sistema viable
para la gestión del riesgo operacional, en el nivel
0 se estable a nivel nacional la gestión del Banco
Central, el nivel 1 corresponde la gestión a los
bancos mexicanos por firma, el nivel 2 se estable
al banco por región geográfica, y el nivel de
recursión 3 corresponde a la sucursal.
Figura 7. Sistema in focus, criterios y niveles de recursión, adaptado de Pérez-Ríos (2010).
4) Evaluación de la discrecionalidad.
El sistema viable presenta recursión
descendiendo al siguiente nivel (Fig. 8),
encontramos el Sistema in focus para la gestión
de riesgos operacionales, compuesto por las
unidades productivas establecidas por las fuentes
que producen el riesgo operacional ocasionados
por personas, procesos, sistemas y factores
externos, cada uno de ellos serán atendidos por
programas, debe observarse que su organización
de sistemas viables no corresponde a una
descomposición jerárquica, sino a sistemas
dentro de sistemas.
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Figura 8. Gestión de riesgo operacional en la institución bancaria, nivel de recurrencia 1 (in focus).
Existen niveles de recursividad, para cada uno de
los programas, en el que cada institución
bancaría definirá la gestión del riesgo
operacional, para intégralos a cada programa y
permitir gestionar de manera sistémica al riesgo
operacional, y así sucesivamente definiendo los
niveles de recursividad que se diseñe en el
modelo.
Uno de los factores que se deben considerar es la
discrecionalidad en la gestión de las
evaluaciones, la cual consisten en identificar los
elementos de la estructura en cada nivel de
recursión, se determina los recursos
discrecionales y las funciones relacionadas con la
actividad principal de la institución bancaria.
5) Puntos de diagnóstico
Este paso es necesario aclarar la gestión del
riesgo operacional para evaluar la alineación de
la estrategia empresarial con el valor empresarial
de la gestión. La implementación de un sistema
de información en las instituciones financieras
debe evaluarse de conformidad con los objetivos
de la institución bancaria. Cada sistema de
información debe alinearse con la estrategia de la
institución, como ejemplo en el banco para lograr
los objetivos del riesgo operacional contrato un
equipo externo para mejorar un programa de
riesgo tecnológico para cumplir con las
expectativas regulatorias del BCBS, los recursos
temporales en un objetivo específico, permitió
liberar recursos al grupo de expertos técnicos y
centrarse en crear mejoras. El resultado en este
paso garantiza que la inversión de capital en los
programas de riesgo tecnológico este alineada
con los objetivos de la institución bancaria.
6) Diseño S1-S5
En este paso se realiza el diagnóstico y diseño de
mecanismos estructurales, se elabora un VSM
para la institución bancaria mexicana como paso
final del método Viplan.
Sistema 1 (S1): Operaciones relacionadas con la
identificación del riesgo operacional.
Las unidades operativas (UO) de gestión del
riesgo operacional tienen la responsabilidad de
ejecutar funciones de control y provisión de
bienes y servicios bancarios. La identificación de
los procesos clave y tipos de riesgo operacional
surgen de los procesos de definición y
categorización, a) el primero se ubican los
riesgos, revisando y listando las exposiciones a
pérdidas, se define el enfoque para la estimación
de pérdidas operativas y calidad y uso de los
datos y posteriormente b) el segundo tiene por
objetivo revisar y listar todas las exposiciones a
pérdidas, para lo cual se utilizan diversos
métodos como cuestionarios, listas de
verificación o estados financieros.
18
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La atención de todos los referentes a las
operaciones inadecuadas o fallidas de servicios
bancarios son atendidas por el Comité Operativo
del Riesgo Operacional. El comité se forma para
la dirección de la actividad de cada programa por
riesgo operacional, en el que deben conocer el
perfil del riesgo operacional relacionado con a)
personal, b) sistemas y tecnología de la
información, c) procesos, y d) eventos naturales.
La estructura se presenta con los expertos
relacionados con cada riesgo operacional y los
jefes divisionales del dominio del riesgo
operacional.
La Figura 9 muestra cómo se define el S1 para
identificar el riesgo operacional para que las
instituciones bancarias definan y categoricen el
riesgo para priorizarlo, se integra el sistema de
planeación para que de manera holística, los
subsistemas S1.1, S1.2, S1.3 y S1.4 se
comuniquen entre sí, permitiendo planear los
riesgos inherentes y residuales, definiendo el uso
de técnicas tanto cualitativas como cuantitativas
dichos riesgos se pueden clasificar siguiendo dos
dimensiones; probabilidad de ocurrencia y
gravedad de la pérdida. Los reguladores han
determinado la identificación de riesgos como un
tema principal, donde el establecimiento y la
implementación de un proceso integral de
identificación le permite a la institución y sus
niveles de recursividad poder capturar y medir
los riesgos.
Las unidades operativas deben detectar el grado
de amenaza para alertar a los directivos a través
de un canal algedónico.
Figura 9. S1 Operaciones relacionadas con la identificación del riesgo operacional.
La identificación de riesgos operacionales es
necesaria para conocer la exposición e identificar
oportunidades para crear valor en los procesos.
Las instituciones también deben priorizar los
riesgos operacionales evaluando los modelos de
gestión de riesgo y determinado el nivel de
precisión, confiabilidad y transparencia
requerido para los casos de uso relacionados. Un
modelo que se usa para sugerir una decisión de
bajo impacto tendrá un perfil de riesgo más bajo
que un modelo que se requiere para tomar
decisiones más especializadas.
Sistema 2 (S2): Coordinación de la gestión de
riesgo de las operaciones del S1.
El S2 proporciona a las unidades operativas la
coordinación para que pueda llevarse la
implementación y monitoreo de las actividades
realizadas en el S1, la coordinación de estas
actividades permite al sistema la búsqueda de la
máxima autonomía otorgada sujeta únicamente a
que el todo continúa existiendo. El S2 es
responsable de la declaración de gestión de
riesgos definiendo objetivos y políticas de la
organización, permite que los ejecutivos
operativos tengan conocimiento del impacto de
los RO y otorga la autoridad necesaria al gestor
de riesgos. La coordinación rigurosa entre
unidades operativas es vital para asegurar la
cobertura global de la organización.
La finalidad del S2 es mantener la coordinación
de la gestión del riesgo operacional entre cada
subsistema 1, debe proporcionar estándares,
políticas, procedimientos e instrucciones de
trabajo de riesgos operacionales para el S1,
referente a la atención de los requerimientos de
los reguladores, el S2 proporciona políticas e
instrucciones sobre estándares internacionales de
riesgo operacional.