Volume 12 - Issue 71
/ November 2023
9
http:// www.amazoniainvestiga.info ISSN 2322- 6307
DOI: https://doi.org/10.34069/AI/2023.71.11.1
How to Cite:
Cuellar-Orozco, M., Patiño-Ortiz, J., Cuellar-Orozco, L., Cuellar-Orozco, A., & Patiño-Ortiz, M. (2023). Modelo de sistema viable
para la gestión de riesgo operacional en instituciones bancarias. Amazonia Investiga, 12(71), 9-25.
https://doi.org/10.34069/AI/2023.71.11.1
Modelo de sistema viable para la gestión de riesgo operacional en
instituciones bancarias
Viable system model for operational risk management in banking institutions
Received: September 22, 2023 Accepted: November 15, 2023
Written by:
Maricela Cuellar-Orozco1
https://orcid.org/0000-0002-6558-4938
Julian Patiño-Ortiz2
https://orcid.org/0000-0001-8106-9293
Lorena Cuellar-Orozco3
https://orcid.org/0009-0001-8583-245X
Armando Cuellar-Orozco4
https://orcid.org/0009-0006-9766-6571
Miguel Patiño-Ortiz5
https://orcid.org/0000-0002-5630-8077
Resumen
A partir de los lineamientos que exigen las
instancias reguladoras a las instituciones
bancarias para poder gestionar sus riesgos
operacionales, establecen estándares y marcos
que definen sus estructuras de gestión de riesgo
para permitir a las instituciones bancarias
controlar, mitigar y evitar la materialización del
riesgo. Desafortunadamente los marcos hacen
que las instituciones bancarias corran el riesgo de
desaparecer si no proponen soluciones flexibles
en el manejo de reserva de capital para el riesgo
operacional. La flexibilidad de la estructura
organizacional es necesaria para la viabilidad en
la situación actual por lo que la propuesta es la
utilización del Modelo de Sistema Viable (VSM)
que permite gestionar y supervisar el riesgo
operacional de las instituciones bancarias como
un marco adaptable e integral basado en un
modelo científico con enfoque sistémico. La
metodología se realiza en el contexto bancario
mexicano, demostrando que al aplicar el VSM
1
Doctora en Ciencias en Administración, Profesora Investigadora en el Instituto Politécnico Nacional, ESIME Zacatenco, Ciudad de
México, México. WoS Researcher ID: JVZ-8260-2024
2
Doctor en Ciencias en Ingeniería Mecánica y Doctor en Ciencias en Administración, Profesor Investigador en el Instituto Politécnico
Nacional, ESIME Zacatenco, Ciudad de México, México. WoS Researcher ID: HMV-3376-2023
3
Candidata para el Doctorado en Ingeniería de Sistemas, Instituto Politécnico Nacional, ESIME Zacatenco, Ciudad de México,
México. WoS Researcher ID: JVZ-8311-2024
4
Maestro en Ciencias en Ingeniería de Sistemas, Profesor Titular en el Tecnológico Nacional de México, TES de Cuautitlán Izcalli,
Estado de México, México. WoS Researcher ID: JVZ-8348-2024
5
Doctor en Ciencias en Ingeniería Mecánica, Profesor Investigador en el Instituto Politécnico Nacional, ESIME Zacatenco, Ciudad
de México, México. WoS Researcher ID: JVZ-7493-2024
10
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como marco para gestionar el riesgo operacional
se logra la viabilidad y flexibilidad de los
criterios para el correcto manejo de las amenazas
futuras. El modelo proporciona un marco integral
de gestión del riesgo operacional con un enfoque
sistémico.
Palabras clave: Gestión de riesgos, riesgo
operacional, modelo de sistema viable,
cibernética, sistema.
Introducción
A lo largo de las crisis financieras, se han
registrado muchas pérdidas de alto perfil en la
industria financiera que se han atribuido al riesgo
operacional. Entre los sucesos de pérdidas por
riesgo operacional se encuentran los registrados
por Société Générale y JP-Morgan Chase con
pérdidas de más de $7 mil millones y $5 mil
millones de dólares respectivamente, en
incidentes separados de transacciones no
autorizadas (Berger et al., 2022). Una
característica distintiva del riesgo operacional es
su potencial sobre consecuencias devastadoras
que van desde grandes pérdidas monetarias y
reputaciones destrozadas hasta amenazas a la
estabilidad de las instituciones financieras a nivel
mundial (Curry, 2012).
A través del tiempo estos eventos han
modificaron la mentalidad de las instituciones
financieras respecto al manejo del riesgo
operacional. Las instituciones financieras tienen
el objetivo de generar ganancias, el beneficio es
una devolución a los propietarios del negocio por
las actividades operativas que realice la
institución, la cual deberá asumir el riesgo
operativo como la pérdida directa o indirecta de
cada uno de los procesos (Corrigan, 2013). Ante
la necesidad de controles en el sistema financiero
internacional se crea el Comité de Supervisión
Bancaria de Basilea (BSBC), como un organismo
regulador con la función de introducir
metodologías para que los bancos puedan
calcular del capital regulatorio del riesgo
operacional (Mignola et al., 2016).
El BCBS define al riesgo operacional como
pérdidas ocasionadas por procesos internos de la
institución, actividades de su personal, sistemas
inadecuados o fallidos y/o factores exógenos
como los eventos externos (BCBS-BIS, 2006). El
riesgo operacional es ocasionado por diversas
actividades que se realizan dentro y fuera de la
organización. El riesgo operativo es considerado
como la forma de riesgo más perniciosa debido a
su contribución a numerosas fallas en las
instituciones financieras (Jorion, 2007).
Las instituciones financieras requieren
implementar la gestión de riesgo para prevenir y
minimizar la ocurrencia de eventos, debe dar
atención a los procesos y funciones, para evitar
violar los procedimientos (Andersen et al., 2012).
La combinación de una eficaz gestión del riesgo
con el estricto cumplimiento de una gobernanza
corporativa son elemento clave para el éxito en
las instituciones bancarias (Aebi et al., 2012), la
cuantificación de las probabilidades de pérdidas
y efectos secundarios permite tomar decisiones
preventivas, correctivas y reductivas (Balte &
Ciuhureanu, 2010), poder anticiparse con
acciones que permita facilitar el conocimiento de
los factores de riesgo a la gerencia (Beals et al.,
2019).
El uso del proceso de gestión de riesgos ayuda a
las instituciones a tener resultados favorables
como la adopción de mejores prácticas con el
apoyo de las partes interesadas (Ruiz-Canela,
2021), o mejorar su capacidad de gestión para
enfrentar la incertidumbre y los impactos
negativos (Raz & Hillson, 2005).
Prioritariamente, la gestión de riesgos
operacionales es minimizar las pérdidas de la
institución bancaria y preservar su capital y
activos, el impacto será obtener mejores
resultados de la actividad para determinar,
mantener y controlar el nivel de riesgo
operacional (Chauhan et al., 2019).
La gestión de riesgos operacionales con enfoque
de principios cibernéticos permitirá a las
instituciones financieras mejorar sistemas con la
complejidad que amerita el manejo de riesgos
operacionales. En el presente trabajo se diseña el
Modelado de Sistema Viable VSM de una
institución financiera con la finalidad de poder
optimizar el manejo de sus riesgos operacionales,
lo que implicó mejorar los modelos internos y a
futuro permitirá reconocerlos y optimizarlos con
suficiente antelación. Las consecuencias de una
gestión eficaz orientarán a una reestructura
orgánica, mejorará la toma de decisiones,
reducirá el cargo de capital, así como el
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cumplimiento de las especificaciones
normativas.
Marco Teórico o Revisión de literatura
Stafford Beer fundó la cibernética de gestión,
actualmente conocida como Cibernética
Organizacional (CO), en la que presenta a las
organizaciones como sistemas que sobreviven al
medio ambiente por su característica de
adaptabilidad, definiendo a la organización como
sistema viable cuando es capaz de mantener su
existencia independiente. El modelo fue
desarrollado por Beer y plasmado en diversas
publicaciones, con enfoque teórico publicó dos
trabajos, Brain of the Firm (1972) y Heart of
Enterprise (1979), con un enfoque metodológico
desarrolló Diagnosing the System for
Organizations (1985).
El Modelo de Sistema Viable VSM utiliza
principios cibernéticos, entre los conceptos
relevantes tenemos la Ley de la Variedad de
Ashby (1956) o la formalización matemática del
comportamiento de redes neuronales enunciado
en el Modelo de Neuronas de McCulloch y Pitts
(1943). En relación a la CO el trabajo de
Brocklesby y Cummings (1996) reconocen en el
VSM el enfoque evolutivo y mesurado de los
cambios en la institución como un modelo
organizacional lo cual permite a las empresas
fortalecerse con las similitudes entre
organización y modelo, Espinosa y Harden
(2008) consideran que las organizaciones deben
ser diseñadas con fundamentos cibernéticos para
que sean viables en medios ambientes adversos y
para Hoverstadt y Loh (2017) el VSM debe ser
modelado continuamente para una variedad de
diferentes contextos, incluidos contextos con
propósitos dispares.
Un VSM debe presentar características de
retroalimentación y variedad, que son conceptos
cibernéticos de manejo de transformaciones
(Beer, 1984), que permiten comprender a las
organizaciones y mejorar sistemas con extrema
complejidad, autorregulación y probabilismo. El
mecanismo de retroalimentación negativa se
puede emplear para garantizar que estén
regulados para lograr los objetivos preferidos. La
ingeniería de variedades ofrece un medio para
asegurar el control de los sistemas
probabilísticos, cuyo comportamiento no se
puede predecir de antemano (Jackson, 2003).
La teoría de los sistemas sociales ofrece la
perspectiva sociológica en la complejidad sobre
su forma de actuar ante los desafíos del medio
ambiente, Luhmann (1995) postula que “un
sistema es menos complejo que su medio
ambiente”, debido a que una organización vista
como sistema selecciona únicamente una
limitada cantidad de información disponible
fuera de sus límites, para que pueda existir un
sistema social su razón es la reducción de la
complejidad entendida como el horizonte infinito
de posibilidades de acción y experiencia
(Schneider, Wickert & Marti, 2016).
El modelado de sistemas viables debe
considerarse una de las herramientas más
poderosas en el estudio de estructuras
organizacionales (Espejo, Bowling &
Hoverstadt, 1999). Para modelar un sistema
social se utilizan metodologías como la de
Sistemas Suaves (Checkland, 1981) que hace uso
de modelos de actividad humana, con la finalidad
de evaluar y analizar a los entes participantes de
una situación problema en el mundo, las
percepciones de esa situación y la disposición
para seleccionar acciones concretas que permitan
adaptarse a las percepciones y juicios de un
conjunto de actores. Esta metodología, lo que
hace es buscar soluciones a un conflicto
establecido en donde intervienen elementos
sociales, políticos y humanos.
Un sistema es viable cumpliendo los requisitos
que la teoría específica, para que una
organización sea viable debe de disponer de
cinco sistemas gerenciales con sus
interrelaciones (Fig. 1):
Sistema 1 (S1), denominado “Operación” tiene
la función de gestionar las operaciones de las
actividades primarias, así como los activos, que
son definidas como unidades operativas (Huygh
& Haes, 2019). Las unidades operativas
producen resultados, los cuales pueden ser bienes
o servicios en una organización (Sadi, Wilberg,
Tommelein & Lindemann, 2016).
Sistema 2 (S2), denominado “Coordinación” es
el proceso de autorregulación para hacer frente a
las oscilaciones que surgen a través de las
interacciones entre o dentro de los sistemas
viables integrados, esta gestión reduce el
conflicto entre ellas y crea cohesión para
mantener la estabilidad (Beer, 1979).
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Figura 1. Modelo de Sistema Viable.
Source: Beer (1984)
Sistema 3 (S3), denominado “Control” gestiona
los procesos (Shaw et al., 2020), controla la
operación del sistema en foco (Beer, 1985). El S3
debe integrar los elementos operativos en un todo
cohesivo (Jafarov & Lewis, 2014) y mantener en
equilibrio la autonomía de cada uno de los
sistemas viables conservando la cohesión total
del sistema (Anderton, 1989).
Sistema 3* (S3*), denominado “Auditoría” es el
canal de auditorías en el cual permite que el S3
obtenga información directamente de las
unidades operativas del S1 (Beer, 1985), se
complementa con la función de seguimiento y
validación (Schwaninger & Scheef, 2016).
Sistema 4 (S4), denominado “Inteligencia” tiene
la función de gestión de los posibles estados
futuros del sistema (Hoverstadt, 2010). El S4 se
ocupa de la vinculación entre la comunicación
externa con el entorno total del sistema (Beer,
1985), recopila y analiza información del entorno
para identificar desafíos y oportunidades (Huygh
& Haes, 2019).
Sistema 5, Política.- Es la función de gestión de
toma de decisiones. El S5 toma las decisiones
finales dentro de una recursión del sistema
viable, proporcionando un cierre lógico, así
como decide la estrategia de la organización
(Beer, 1985). Establece un equilibrio entre la
orientación presente y futura de las acciones de
inteligencia del S4 y el proceso de gestión del S3
(Schwaninger & Scheef, 2016).
El modelo analiza un nivel de recursión o
también denominado "sistema in focus" de una
organización y sus relaciones con los otros
niveles. El principio de recursividad aborda el
hecho de que “todo sistema viable contiene y está
contenido en un sistema viable” (Beer, 1984).
Así, el modelo cubre cualquier organización en
su totalidad.
Metodología
Esta investigación se ha realizado con un enfoque
sistémico presentado por Checkland y la
estrategia es investigación-acción, la cual es un
método de investigación cualitativo y se basa en
la participación de investigadores y personal
bancario. El método de investigación-acción
(Checkland & Holwell, 1998) se basa en el marco
FMA (donde F es un marco de ideas; M es la
metodología aplicada y A es el área de interés)
para guiar la planeación e implementación de
investigación acción (Fig. 2).
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Figura 2. Proceso de investigación de acciones.
Source: Checkland & Holwell (1998)
El problema de investigación en el mundo real
fue diagnosticar la estructura organizacional que
permita optimizar el manejo del riesgo
operacional en una institución bancaria mexicana
como un área de preocupación para el sistema
bancario nacional, con la finalidad de lograr la
viabilidad. La investigación se realiza con un
enfoque sistémico y estrategia de investigación
acción (Checkland & Holwell, 1998). Uno de los
autores es empleado bancario. Para guiar la
planeación e implementación del proceso de
investigación de acciones (Fig. 3), el equipo de
investigación después de varias sesiones
constituye el F (marco de ideas) y
M (metodología aplicada), se inició el
diagnóstico de la estructura organizacional. La
investigación se realizó en la matriz de uno de los
principales bancos mexicanos, dada la
información y su manejo quedará sin enunciarlo
debido a su protección. Los datos se recopilaron
mediante examen de la experiencia pasada en
riesgos en organizaciones similares y en la
misma organización, opinión de expertos,
entrevistas y observación personal. El modelo
VSM fue desarrollado utilizando la metodología
de Viplan que utilizo Espejo et al., (1999) el cual
está compuesto por 1) Formación de declaración
de identidad, 2) Modelado estructural,
3) Comprensión y desarrollo de la complejidad
4) Evaluación de la discrecionalidad de la
gestión, 5) Puntos de diagnóstico y 6) Diseño
S1-S5.
1) Formación de declaración de identidad
En el primer paso es conocer la identidad y el
propósito de la institución bancaria mexicana,
para ello se nombra el sistema, esto se ocupa
como una herramienta para estudiar la identidad
de las organizaciones, se describe la organización
con un método de asignación de nombres
apropiados a cada actividad del proceso de riesgo
operacional en que involucra a todos los actores.
La identidad y descripción de la institución
bancaria se determina cuando los observadores
puedan resolver los cuestionamientos que plantea
el Método Viplan. En principio se determina el
sistema in focus.
Determinar el sistema in focus: El análisis VSM
se puede extender tanto hacia arriba como hacia
abajo. Para determinar el sistema in focus se
considera la estructura del sistema bancario por
nivel de recursión y referente al riesgo
operacional lo apropiado para su gestión en el
banco mexicano (Fig. 3).
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Figura 3. Sistema in focus, adaptado de Pérez-Ríos (2010).
Determinar la identidad con TASCOI: La
estructura de la situación puede definirse en
términos de nombres, Checkland (1981)
establece el mnemotécnico CATWOE para las
descripciones estructuradas concisas o
definiciones raíz del problema o resultado
deseado. Otra estructura la desarrolló
Espejo (1988), Espejo et al., (1999) definiendo
TASCOI, la cual será utilizada para este trabajo
(Fig. 4):
Figura 4. TASCOI en términos de transformación como caja negra.
Source: Espejo (1988), Espejo et al., (1999)
Identificar la actividad principal: En este caso la
actividad principal para la gestión de riesgo
operacional es analizar como las instituciones
bancarias realizan la gestión sin descuidar el
interés de los accionistas y la operación de la
institución bancaria. La gestión del riesgo
operacional debe garantizar el cumplimiento de
los objetivos para lo cual la institución bancaria
toma riesgos para prosperar, en un ambiente tan
complejo puede fallar debido a la ineficaz forma
de gestionar los riesgos, por lo que debe destinar
recursos para fortalecer la gestión y toma de
decisiones.
Actividad de apoyo/reguladora: La actividad
principal la realizan las unidades
organizacionales que generan los productos o
servicios y donde se presentan los riesgos en las
instituciones bancarias. La actividad reguladora
y de apoyo es la función de creación y regulación
para que no se presente una gestión ineficaz en la
administración de los riesgos operacionales.
La gestión del riesgo operacional en institución
bancaria mexicana queda estructurada con
TASCOI de la siguiente manera (Fig. 5).
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Figura 5. Determinando TASCOI para la gestión de riesgos operacionales.
2) Modelado estructural
El segundo paso del método Viplan es el
modelado estructural (Fig. 6). En este paso se
identifica el entorno de la institución bancaria.
Dos aspectos a considerar son, conocer el
entorno actual y el entorno a futuro, para ello es
necesario conocer los cambios demográficos,
tecnológicos, sociales y de comportamiento, la
inestabilidad global, el auge y la
interconectividad de los mercados emergentes, el
auge del capitalismo dirigido por el estado y la
guerra por los recursos naturales.
Nota: Interacción de la organización, con su administración y el medio ambiente.
Figura 6. La organización y su medio ambiente, Pérez-Ríos (2010).
Las instituciones deben identificar los límites y
el medio ambiente en el presente y futuro en el
que opera la institución bancaria, se han definido
las presiones fiscales y el malestar político social,
definiendo los elementos necesarios para estudiar
la institución bancaria y evaluar su capacidad de
cumplimiento de propósitos.
La evaluación de la capacidad de cumplimiento
de propósitos utiliza dos dimensiones, la primera
es la vertical se refiere a la variedad
(complejidad) del entorno global que enfrenta la
institución bancaria, identificando subambientes
dentro del medio ambiente total, en su caso
podría identificarse a su vez subambientes, y así
sucesivamente. Al proceso se le conoce como
“desdoblamiento de la complejidad” y permitirá
potenciar la capacidad de la institución para
absorber la complejidad. La segunda dimensión
es la horizontal que define los diferentes niveles
en el que está involucrada la institución respecto
a su medio ambiente (Espejo & Harnden, 1989).
16
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La selección de un nivel de estudio en particular
se denominará “organización in focus”, será el
nivel de la organización donde a detalle se
analice su entorno, la gestión y relaciones entre
ellos.
3) Comprensión y desarrollo de la complejidad
El uso del VSM como herramienta de
diagnóstico permite conocer parte de una
intervención de la banca nacional bajo los
conceptos de Beer. La estructura básica del VSM
en la banca nacional (Fig. 7), muestra al sistema
bancario respecto a la gestión de riesgos, las
operaciones bancarias están definidas por
criterios y niveles de recursividad. La gestión de
riesgos debe ser manejada sistémicamente, los
riesgos son clasificados en riesgo operacional, de
crédito y de mercado y gestionados en diferentes
niveles. Cada nivel representa un sistema viable
para la gestión del riesgo operacional, en el nivel
0 se estable a nivel nacional la gestión del Banco
Central, el nivel 1 corresponde la gestión a los
bancos mexicanos por firma, el nivel 2 se estable
al banco por región geográfica, y el nivel de
recursión 3 corresponde a la sucursal.
Figura 7. Sistema in focus, criterios y niveles de recursión, adaptado de Pérez-Ríos (2010).
4) Evaluación de la discrecionalidad.
El sistema viable presenta recursión
descendiendo al siguiente nivel (Fig. 8),
encontramos el Sistema in focus para la gestión
de riesgos operacionales, compuesto por las
unidades productivas establecidas por las fuentes
que producen el riesgo operacional ocasionados
por personas, procesos, sistemas y factores
externos, cada uno de ellos serán atendidos por
programas, debe observarse que su organización
de sistemas viables no corresponde a una
descomposición jerárquica, sino a sistemas
dentro de sistemas.
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Figura 8. Gestión de riesgo operacional en la institución bancaria, nivel de recurrencia 1 (in focus).
Existen niveles de recursividad, para cada uno de
los programas, en el que cada institución
bancaría definirá la gestión del riesgo
operacional, para intégralos a cada programa y
permitir gestionar de manera sistémica al riesgo
operacional, y así sucesivamente definiendo los
niveles de recursividad que se diseñe en el
modelo.
Uno de los factores que se deben considerar es la
discrecionalidad en la gestión de las
evaluaciones, la cual consisten en identificar los
elementos de la estructura en cada nivel de
recursión, se determina los recursos
discrecionales y las funciones relacionadas con la
actividad principal de la institución bancaria.
5) Puntos de diagnóstico
Este paso es necesario aclarar la gestión del
riesgo operacional para evaluar la alineación de
la estrategia empresarial con el valor empresarial
de la gestión. La implementación de un sistema
de información en las instituciones financieras
debe evaluarse de conformidad con los objetivos
de la institución bancaria. Cada sistema de
información debe alinearse con la estrategia de la
institución, como ejemplo en el banco para lograr
los objetivos del riesgo operacional contrato un
equipo externo para mejorar un programa de
riesgo tecnológico para cumplir con las
expectativas regulatorias del BCBS, los recursos
temporales en un objetivo específico, permitió
liberar recursos al grupo de expertos técnicos y
centrarse en crear mejoras. El resultado en este
paso garantiza que la inversión de capital en los
programas de riesgo tecnológico este alineada
con los objetivos de la institución bancaria.
6) Diseño S1-S5
En este paso se realiza el diagnóstico y diseño de
mecanismos estructurales, se elabora un VSM
para la institución bancaria mexicana como paso
final del método Viplan.
Sistema 1 (S1): Operaciones relacionadas con la
identificación del riesgo operacional.
Las unidades operativas (UO) de gestión del
riesgo operacional tienen la responsabilidad de
ejecutar funciones de control y provisión de
bienes y servicios bancarios. La identificación de
los procesos clave y tipos de riesgo operacional
surgen de los procesos de definición y
categorización, a) el primero se ubican los
riesgos, revisando y listando las exposiciones a
pérdidas, se define el enfoque para la estimación
de pérdidas operativas y calidad y uso de los
datos y posteriormente b) el segundo tiene por
objetivo revisar y listar todas las exposiciones a
pérdidas, para lo cual se utilizan diversos
métodos como cuestionarios, listas de
verificación o estados financieros.
18
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La atención de todos los referentes a las
operaciones inadecuadas o fallidas de servicios
bancarios son atendidas por el Comité Operativo
del Riesgo Operacional. El comité se forma para
la dirección de la actividad de cada programa por
riesgo operacional, en el que deben conocer el
perfil del riesgo operacional relacionado con a)
personal, b) sistemas y tecnología de la
información, c) procesos, y d) eventos naturales.
La estructura se presenta con los expertos
relacionados con cada riesgo operacional y los
jefes divisionales del dominio del riesgo
operacional.
La Figura 9 muestra cómo se define el S1 para
identificar el riesgo operacional para que las
instituciones bancarias definan y categoricen el
riesgo para priorizarlo, se integra el sistema de
planeación para que de manera holística, los
subsistemas S1.1, S1.2, S1.3 y S1.4 se
comuniquen entre sí, permitiendo planear los
riesgos inherentes y residuales, definiendo el uso
de técnicas tanto cualitativas como cuantitativas
dichos riesgos se pueden clasificar siguiendo dos
dimensiones; probabilidad de ocurrencia y
gravedad de la pérdida. Los reguladores han
determinado la identificación de riesgos como un
tema principal, donde el establecimiento y la
implementación de un proceso integral de
identificación le permite a la institución y sus
niveles de recursividad poder capturar y medir
los riesgos.
Las unidades operativas deben detectar el grado
de amenaza para alertar a los directivos a través
de un canal algedónico.
Figura 9. S1 Operaciones relacionadas con la identificación del riesgo operacional.
La identificación de riesgos operacionales es
necesaria para conocer la exposición e identificar
oportunidades para crear valor en los procesos.
Las instituciones también deben priorizar los
riesgos operacionales evaluando los modelos de
gestión de riesgo y determinado el nivel de
precisión, confiabilidad y transparencia
requerido para los casos de uso relacionados. Un
modelo que se usa para sugerir una decisión de
bajo impacto tendrá un perfil de riesgo más bajo
que un modelo que se requiere para tomar
decisiones más especializadas.
Sistema 2 (S2): Coordinación de la gestión de
riesgo de las operaciones del S1.
El S2 proporciona a las unidades operativas la
coordinación para que pueda llevarse la
implementación y monitoreo de las actividades
realizadas en el S1, la coordinación de estas
actividades permite al sistema la búsqueda de la
máxima autonomía otorgada sujeta únicamente a
que el todo continúa existiendo. El S2 es
responsable de la declaración de gestión de
riesgos definiendo objetivos y políticas de la
organización, permite que los ejecutivos
operativos tengan conocimiento del impacto de
los RO y otorga la autoridad necesaria al gestor
de riesgos. La coordinación rigurosa entre
unidades operativas es vital para asegurar la
cobertura global de la organización.
La finalidad del S2 es mantener la coordinación
de la gestión del riesgo operacional entre cada
subsistema 1, debe proporcionar estándares,
políticas, procedimientos e instrucciones de
trabajo de riesgos operacionales para el S1,
referente a la atención de los requerimientos de
los reguladores, el S2 proporciona políticas e
instrucciones sobre estándares internacionales de
riesgo operacional.
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El S2 establece un proceso sistemático para
evaluar el riesgo operacional, estableciendo
procedimientos e instrucciones de riesgo
operacional con definición de roles, obligaciones
y responsabilidades respecto a las aplicaciones,
capacitar a los empleados para mejorar el
conocimiento respecto a los riesgos
operacionales.
El S2 realiza actividades relacionadas con
informar el estado el riesgo operacional a
determinados periodos, de conformidad con los
estándares o marcos. De la misma manera
documentar los riesgos que se materializaron a
causa de la aplicación de legislaciones
extranjeras.
Las funciones del S2 son la de gestionar la
coordinación de las actividades del S1,
autorregular las oscilaciones entre o dentro de los
sistemas viables, reducir el conflicto, crear
cohesión para mantener la estabilidad y garantiza
la comunicación entre el S1 y S3. El S2 es el
responsable de autorregular las interacciones
dentro de los sistemas viables integrados del S1,
lo cual establece una compresión compartida de
los riesgos operacionales (Fig. 10).
Figura 10. Coordinación de la gestión de riesgo de las operaciones del S1.
Sistema 3 (S3): Control de la gestión de riesgos
operacionales.
El control de la gestión del riesgo operacional
(S3) es responsable de regular las operaciones
internas de institución bancaria respecto de la
gestión de los riesgos operacionales, en este
sistema se debe administrar, controlar y reportar
el riesgo operacional, contribuyendo al diseño de
programas y proyectos que mejoren el estado de
los riesgos operacionales, lo cual deberá ser
autorizado por los S4 y S5.
El S3 controla la operación del sistema S1, las
gestiones que realiza es el análisis de la
efectividad de las soluciones con el propósito de
mantener controlado el perfil del riesgo, por lo
que establece mecanismo que permitan realizar
el análisis de riesgos. En primera instancia sí de
manera anticipada el riesgo no se ha consumado
se debe gestionar estrategias de control, las
cuales permiten reducir la frecuencia o la
gravedad de una pérdida definiendo la técnica
para prevenir, reducir e impedir la pérdida, en
segunda instancia sí se ha consumado la
ocurrencia del evento se utiliza estrategias de
financiación de pérdidas, entre ellas se utilizan la
retención y transferencia de riesgo. El uso de
estas estrategias garantiza la asignación de
recursos y fomenta la cohesión, esta sinergia
entre operaciones maximiza los resultados.
El control de gestión de riesgos operacionales es
supervisado por el Comité de Auditoría y Control
para la gestión de riesgos operacionales,
conformado por el director de riesgos
operacionales, el gerente de riesgos
operacionales y el auditor líder de riesgos
operacionales. Las funciones del comité es la
comunicación y difusión que genera el S3, se
realiza el informe interno sobre riesgos
operacionales que contenga insumos financieros,
operativos y de cumplimiento, así como datos
externos relevantes que contenga información
sobre eventos y condiciones. De la misma
manera se elaboran los informes de riesgos que
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contengan las descripciones cualitativas de las
tendencias y desafíos respecto a los riesgos
operacionales.
El Sistema de Auditoría (S3*) desempeña las
funciones de obtener información del S3-S1,
proporcionar información con alta precisión,
complementar con seguimiento y validación y
finalmente auditar el riesgo operacional en las
unidades operativas, por lo que se considera vital
la creación del Subsistema Axiológico S1.7 que
permita el desempeño organizacional apegado a
sus principios y valores (Fig. 11).
Figura 11. Control S3 y Auditoría S3* de la gestión de riesgos operacionales.
Sistema 4 (S4): Gestión del entorno de los
riesgos operacionales.
El compromiso del S4 es la comunicación
externa de los riesgos operacionales con el
entono del sistema, se ocupa de las actividades
externas y de mediano y largo plazo del sistema,
monitoreando lo que está sucediendo, detecta las
oportunidades y amenazas en el entorno del
sistema. La responsabilidad es rastrear el riesgo
relacionado con el futuro entorno de los riesgos
operacionales y tener la capacidad de predecir,
analizar y simular los cambios, lo que permitirá
a las instituciones bancarias tomar decisiones que
aumenten la probabilidad de lograr objetivos
futuros, así como de reconfigurar los objetivos
estratégicos de riesgos operacionales.
Este sistema ofrece posibles recomendaciones
para acciones futuras respecto a los cambios que
están aconteciendo en el entorno de la institución
bancaria, con la finalidad de mantener un estado
constante de preparación para el cambio y
asegurar su adaptación.
Se crea el Comité de Riesgos el cual juntamente
con la Alta Dirección gestionan las funciones del
S4, entre las actividades que desarrolla están las
de recopilar y analizar información para
identificar desafíos y oportunidades, administrar
afuera con visión a futuro, gestionar estados
futuros para que la organización se adapte a los
cambios del entorno externo y establecer canales
de comunicación externa (Fig. 12).
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Figura 12. Gestión del entorno interno del riesgo operacional.
Sistema 5 (S5): Gestión del entorno externo del
riesgo operacional.
El S5 actúa como árbitro en los S3 (entorno
interno) y S4 (entorno externo) equilibrando las
necesidades para tomar la decisión de cual rumbo
se promulgará. Este sistema define la misión,
visión, valores, y objetivos sobre los riesgos
operacionales, asegurando que la institución
bancaria tenga la capacidad de adaptabilidad con
un grado aceptable de estabilidad interna,
asegurándose que el riesgo operacional no supere
el apetito de riesgo de la institución. El sistema
tiene entre sus funciones la de generar políticas
generales para la definición de la gestión de
riesgos operacionales; establecer una visión del
riesgo; gestionar proactivamente el riesgo, las
regulaciones y el capital.
Se crea el Comité Ejecutivo el cual gestiona junto
con el Consejo de Administración las funciones
del S5, definen la estrategia de la organización,
toman decisiones, crean y mantienen la identidad
del sistema, establecen la dirección general,
valores y propósitos y soluciona conflictos entre
S3 y S4 (Fig. 13).
Figura 13. Modelo del Sistema Viable para la Gestión del Riesgo Operacional.
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Resultados y discusión
Las instituciones bancarias deben adoptar
respuestas en la institución completa y en todos
los niveles dado que el riesgo operacional se
presenta de una variedad de fuentes.
El Sistema 1 es responsable de la producción y
entrega de los bienes o servicios de la institución
bancaria al entorno pertinente, que permite al S1
gestionar el riesgo operacional ocasionado por el
uso creciente de tecnologías automatizadas, el
crecimiento del comercio electrónico, las
fusiones y adquisiciones, y el uso de productos
sofisticados que pueden conducir a errores del
sistema, robo interno y externo, problemas de
seguridad, entre otros. El S1 está compuesto por
unidades organizativas operativas, cada uno de
estos sistemas viables son responsables de las
actividades o productos. Las principales
actividades que una institución bancaria
desarrolla respecto a la gestión de riesgo
operacional es identificar los eventos que causan
pérdidas, los cuales son ocasionadas por las
personas S1.1, sistemas S1.2, procesos S1.3 y
eventos naturales S1.4, cada uno de los cuatro
componentes del S1 tienen su gestión y
operación que pueden filtrar información al nivel
superior, aminorando la heterogeneidad
mediante un canal algedónico.
Subsistema de Planeación (S1.5), es claro, que su
funcionamiento se requiere dado que la gestión
del riesgo operacional es llevada por una
dirección dentro de la estructura del banco
central a cada una de las regiones geográficas y
sus sucursales, por lo que los resultados que se
produzcan requieren de la planeación de casos
imprevistos, la identificación de las fuentes de
los riesgos por errores y abusos internos;
violaciones externas; problemas en el
funcionamiento de las relaciones con los clientes,
inadecuada comercialización de productos y los
procedimientos comerciales; e implementación
de procesos y decisiones comerciales permitirá al
sistema de planeación identificar los eventos por
probabilidad de ocurrencia y gravedad de pérdida
y en consecuencia definir la forma de actuar ante
estos.
El Sistema 2 coordina la implementación y el
monitoreo para que funcionen armónicamente las
unidades operativas del S1. Existe una interface
en donde se conecta con el Subsistema de
Planeación S1.5 como responsable de
administrar la información, procesos y
suministros, evitando generar conflictos para
alcanzar los objetivos, lo que le permite
fortalecer al S2 para que coordine los equipos,
defina las bases de conocimiento, la
programación de tareas, establezca las normas
operativas destinadas a proporcionar estándares
de comportamiento, sistematice las actividades,
establezca el uso de instructivos o lineamientos,
incorpore sistemas de calidad, la coordinación de
estas actividades mejoraran las capacidades de
gestión, reduciendo la materialización de los
riesgos operacionales.
El Subsistema S2.1 referido a la Información
Analítica del sistema es el área que se incorpora
con la finalidad de que la institución bancaria
maneje su información para poder modelar la
exposición al riesgo operacional es la encargada
de desarrollar la documentación adecuada,
mejorar la calidad de los datos, conocer las
tendencias de mercado, realizar el análisis de la
forma funcional del algoritmo y parámetros que
permita medir la exposición al riesgo y entender
posibles problemas.
El Sistema 3 es el responsable de administrar las
unidades operativas del S1, tiene la función de
integrar al grupo para que funcione
armónicamente y explorar las sinergias de las
interacciones entre las unidades operativas del
S1. El S3·da seguimiento diario a las operaciones
de la institución bancaria, en el área central el
director de riesgos administra el área para
determinar los niveles aceptables de riesgo y
determinar la exposición, a nivel de recursividad
de las sucursales, coordina las actividades para
que las ejecuten de conformidad con las políticas,
establece de manera periódica una evaluación de
control y riesgos, desarrolla planes de acción
para monitorear el nivel de tolerancia. Las
instituciones bancarias deben manejar un entorno
de control sólido fortaleciendo su capacidad de
monitoreo de controles e identificando las
estrategias apropiadas de mitigación o
transferencia de riesgos, las decisiones deben ser
resueltas por el Consejo de Administración.
Sistema 3* es un sistema de apoyo al S3, su
función es auditar el funcionamiento del S1,
obtiene información que contiene registros
históricos de los riesgos identificados y sus
calificaciones, esta información es
proporcionada por los departamentos de gestión
legal, departamento de seguridad y gestión de
riesgos, así como del sistema de información
analítica que continente información de alta
prioridad contra lavado de dinero o de
inspecciones. La finalidad es poder registrar de
manera adecuada el seguimiento de la auditoría
para identificar los eventos de pérdidas.
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En el banco se opera el Comité de Auditoría y
Control cuya misión es revisar la efectividad de
la gestión de Control Interno, informando al
Consejo de Administración sobre el desempeño
de los responsables de las funciones con riesgos
clave, el estado del marco de control interno,
informar de la ausencia de materialización de
pérdidas, contingencias o incertidumbre
ocasionadas por una gestión deficiente de
controles internos, así como informes de
Auditoría Interna y Externa e informes
Regulatorios.
Sistemas de interrelaciones entre los sistemas
tenemos el canal vertical entre Sistemas de
relación (1-3), negociación de metas y recursos:
rendición de cuentas, gestión por objetivos,
control de presupuesto, gestión por excepción,
intervención únicamente si la cohesión de toda la
organización es amenazada)
Subsistema 3.1 definido como Subsistema
Axiológico S3.1 cumple la función de otorgar
valor axiológico a cada una de las Unidades
Operativas de S1 y sus respectivas auditorías
practicadas por el S3*, debe vigilar que se lleven
las auditorías bajo parámetros éticos otorgando
que los resultados se hallan evaluado con
efectividad bajo controles clave que mitiguen los
riesgos. El canal algedónico permite que la
iniciativa del Consejo de Administración e
implementada por el Comité Ejecutivo enfoca el
sistema axiológico como parámetro de control a
la gestión de riesgos operacionales permite que
el banco tenga una cultura guiada por estándares
sobre el comportamiento profesional y
responsable.
El Sistema 4 es el responsable del futuro de la
institución bancaria y su medio ambiente, a nivel
central la estructura orgánica debe tener
departamentos que sean responsables del futuro
de la organización, cada uno de ellos deben
formar un grupo de trabajo que permita
determinar los planes estratégicos. Estos
departamentos junto con el director general
diseñan los planes estratégicos para adaptarse al
futuro, la autorización es dada por el Comité de
Riesgos el cual monitorea el estado de los riesgos
de alta prioridad y emergentes, establece planes
estratégicos que permita gestionar acciones de
mitigación, además ante una solicitud de la
administración se encarga de realizar el reporte
cuando surgen perdidas inesperadas o incidentes
que identifican deficiencias en el marco de
control o incumplimiento de políticas. La
Inteligencia Artificial es introducida como
herramienta en la construcción del entorno, le
dará al S4 fortaleza al poder reconocer patrones
complejos sobre el ambiente y predicciones para
mantener la estabilidad en turbulencias.
El Sistema 5 representa la máxima autoridad en
la organización tomando decisiones estratégicas
sobre la definición de la gestión de riesgos y
gobernabilidad, tiene la misión de considerar los
factores internos y externos que garanticen el
equilibrio entre el presente y futuro de la
institución bancaria y es el único subsistema que
tiene la capacidad de regular las interacciones
entre el S3 y S4. El S5 establece la identidad de
la institución bancaria define la gestión del riesgo
operacional y rechaza lo que no es válido. El uso
del VSM para el sistema bancario es recursivo,
en el nivel central el Consejo de Administración
es la estructura de gobierno de máxima
autoridad. El Comité Ejecutivo le informa al
Consejo de Administración lo que se aprueba y
revisa continuamente, permitiendo tomar las
decisiones finales sobre su estrategia en
equilibrio entre el presente de las decisiones de
gestión y el futuro de las acciones de inteligencia
en todos los niveles de la institución, productos,
procesos y sistemas importantes.
Conclusiones
El sistema financiero opera generando ganancias
analizando los riesgos potenciales en cualquier
nivel del sistema, institución bancaria, sucursal,
departamentos, etc. Para evitar que se materialice
el riesgo operacional los bancos requieren un
marco para lograr los mejores resultados. Para
encontrar un desempeño estable los bancos
deben observar el funcionamiento operativo el
cual resulta muy complejo teniendo en cuenta
que surge de la imperfección de los procesos y
sistemas, de acciones incorrectas de las personas
o de imprevistos ocasionados por eventos
externos.
El riesgo operacional está establecido por la
especificidad presente y dinámica en cada
actividad, el éxito de la gestión se debe a la
definición y precisión de los roles y
responsabilidades de los interesados y de una
estructura organizativa adecuada. El riesgo
operacional es el resultado de un mal
funcionamiento del sistema por lo que el uso del
Modelo de Sistema Viable VSM en cualquier
nivel de recursividad de la institución bancaria le
permita gestionar el riesgo operacional con un
diagnóstico y diseño de estructuras organizativas
para funcionar con mayor eficiencia.
El modelo presenta cómo las instituciones
bancarias son viables en cinco subsistemas
gerenciales y sus interrelaciones, cuya capacidad
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de gestión permite la simplificación o
modificación de productos, operaciones y
estructura organizacional. La transformación
mejora los servicios y procesos, reduce los costos
estructurales y los niveles del riesgo operacional.
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